ATM Yönetiminde İş Zekası

Bir önceki yazıyı ATM yönetiminde gerçek bir verimlilik artışı isteniyorsa yapılması gereken ilk şeyin kaynakların ortak kullanımına dayalı bir B2B platformu kurmak olduğunu söylemiş ve detayları bu yazıya bırakmıştım. Yazıyı kafamda evirip çevirirken Sertaç Özinal 1-8 Ekim 2009 tarihleri arasında Ortak ATM kullanımlarına ait ilk verileri açıkladı. Ortak ATM kullanımı bir önceki ayın aynı dönemine göre yüzde 36.3, toplam ciroda ise yüzde 12.4'lük artış göstermişti. Elbette bu rakamlar tek başlarına hiçbir şey ifade etmiyor. Özellikle iş zekası üzerine kafa yoran veya rakamları okumak konusunda titizlik gösteren herkes bu değerleri gördüğünde toplam ATM kullanımında ne gibi bir değişim olduğunu merak etti. Yani asıl sorgulanması gereken değerler bunlar değil; karşılaştırılan iki dönemdeki Ortak ATM kullanımının toplam ATM kullanımına olan oranına bakarak çok daha sağlıklı yorumlar yapabiliriz.

Benim konuyla ilgili temel eleştirim ATM'lerin birleştirilmesi için yapılan yatırıma değil; iki yıl süren bir çalışmanın gelinen noktayla sınırlı kalmasına. Standardları konmuş bir bankacılık sistemi bu noktaya çok kısa bir sürede gelebilirdi.

Verimliliğin altında yatan temel nokta kısıtlı kaynaklardan azami faydayı yaratmak kuşkusuz: bütçenizi, zamanınızı, iş gücünüzü ve bilgi birikiminizi ne kadar doğru kullanıyorsunuz; cevaplanması gereken soru bu. Aynı işi daha az kaynakla yapabiliyorsanız ya da aynı miktar kaynağı kullanarak ürettiğiniz iş miktarını artırabiliyorsanız gerçek bir verimlilik sağlamış olursunuz. Tabii verimliliği değerlendirirken, bakılması gereken önemli kriterlerden ikisinin de yatırımın geri dönüş hızı ve fırsat maliyeti olduğunu unutmamak gerek.

Türkiye'deki ATM süreç yönetimlerine bakarsak kaynak kullanımı ile ilgili çok ciddi sıkıntılar olduğunu görürüz. Her bankanın kendi ATM'leri var mesela. Bunlar, tabii ki banka müşterilerinin yoğun olduğu yerlere yerleştiriliyor. Böylece bir alışveriş merkezinde on farklı bankanın ATM'si hizmet veriyor. Ancak, müşteri potansiyeli düşük bir noktaya gittiğimizde ATM bulmakta büyük sıkıntı çekebiliyoruz. Alışveriş merkezinde bulunan ATM'ler sahaya daha anlamlı olarak yayılabilse çok daha yüksek bir verimlilik elde edileceği kesin.

Her bankanın kendi ATM'sine sahip olmasına paralel başka verimsiz kaynak kullanımları da günyüzüne çıkıyor. ATM'lerin bakım, merchandising, yükleme operasyonları gibi. Hele tüm bu işler bir de bankanın kendi kaynaklarıyla yapılıyorsa sorun çok daha belirgin oluyor. Aynı alışveriş merkezindeki on ATM için on farklı ekibin gidip bu operasyonları gerçekleştirmesi gerçekten oldukça verimsiz bir süreç. On ATM için, on araç, on birimlik yakıt, asgari on personel gerek. Hepsinin ötesinde tam on iş süreci yönetilmesi gereken.

Neyse ki, ülkemizdeki CiT operasyonları bir nebze de olsa dış kaynak firmalarına aktarıldı da en azından bazı bankalar bu süreçleri daha verimli yönetmeye başladı. Özellikle Finansbank, Denizbank ve TEB'in kurduğu BANTAŞ CiT (cash-in-transit) süreçlerinin yönetilmesi konusunda atılmış en büyük verimlilik adımı olarak görünüyor. Bu üç bankanın şubeleri ve ATM'leri için artık üç farklı ekibin görev alması ve üç farklı iş sürecinin yönetilmesine gerek yok. Verimlilik diye ben buna derim.

Benzer bir uygulamanın ATM yönetiminde de olduğunu varsayalım. Bir araya gelmiş bir kaç banka sahip oldukları kıt kaynaklarını bir araya getirseler. ATM'ler, araçlar, personel, yazılımlar vs. Bu yeni bir şirket olarak da konumlandırılabilir bir konsorsiyum olarak da. Bu bankalar ATM'leri yanyana sıralamak koymak yerine, sahaya daha verimli yayabilirler. Ötesi yeni makina alımlarına yapacakları yatırımları aşağı çekebilirler.

Bu şirket ya da konsorsiyum, her ne ise; ATM yükleme, merchandising, bakım gibi süreçleri tek bir ekiple yaparak araç, personel vb.den tasarruflar sağlayabilir. Çok daha sayıda ATM operasyonu gerçekleştirileceğinden coğrafi hareket alanları çok daha verimli oluşturulabilir. Hepsinden önemlisi, yukarıda da değindiğim gibi, oluşuma katılan banka sayısı kadar süreç yönetmek yerine tek süreç yönetimi ile operasyon tamamlanabilir.

ATM süreç yönetimini üstlenen bu yeni kurum, ATM süreçlerini yönetmek konusunda uzmanlaşacağından iş ehil ellere bırakılmış olur. Bankalar ayrı ayrı ATM süreç yönetim departmanları kurmak yerine, işi bu yeni kuruma göçerdikleri için detaylarla uğraşmak zorunda kalmazlar. Konsantrasyonlarını sürecin verimliliğini ve kalitesini artırmak gibi çok kritik konulara yoğunlaştırabilirler. Böyle bir yapılanma süreç sayısı azaldığından standartlaşma konusunda da önemli bir adım olacaktır.

Bu şekilde gerçeklenen operasyonun sonucunda, süreci yönetmek üzere kurulmuş bu yapıya bağlı bankalar, başka bankaların müşterilerinden elde ettikleri ATM kullanım bedelinden (ya da karından) vazgeçmek zorunda kalacaklar ama sürecin iyileştirilmesi ve kaynakların verimli kullanılması sonucunda elde edecekleri bütçe tasarrufu kaybın çok daha önünde olacaktır.

Bunun dahiyane bir fikir olmadığını biliyorum. Yeni bir şey de değil. Yurtdışında bu işi böyle yapılıyor zaten. Mega ATM, Talon ve FirstData Türkiye'de de bu işe soyunmuştu. Gün itibari ile herhangi birinin başlangıç noktasına gelemediğini, bazılarınınsa ayakta kalmayı başaramadığını biliyoruz. Süreci dışarıdan takip ettiğim için başarısızlıkların temelinde yatan başat sebepleri bilmiyorum ancak birtakım fikirler üretmek de mümkün:

Bu oluşumların tamamı yabancı menşeli idi. Bu yüzden de Türkiye'deki bankacılık uygulamalarını ve süreçlerini öğrenmeleri için epey bir zaman harcamış olmalılar. Türk bankalarının ATM operasyonlarına bakış açısını anlamak için de benzer bir süreç gerekmiş olmalı. Türk banka müşteri profilini de hiç bilmiyorlardı. Müşteri profilini tam olarak öğrenene kadar yol haritalarını birkaç kez değiştirmek zorunda kalmış olabileceklerini varsaymak da mümkün.

Türk bankaları tarafından oluşturulacak böyle bir yapılanmanın başarısız olması içinse elle tutulur bir sebep görünmüyor. Yeter ki yapılanmanın içinde olan bankalar süreç standartlarını oluşturabilsinler.

Başlığa bakıp da 'İş zekası bunun neresinde?' diye düşünen okurlar olabilir. Tüm bunları ortaya koyabilmek için bankaları tanımak, işe bakış açılarını bilmek, süreçlere hakim olmak, banka müşteri segmentlerini anlamak gerek.

Veri sadece satış rakamlarına, personel maliyetlerine bakıp okunan şey değildir; süreçlere bakarak veri madenciliği yapabiliyorsak asıl, iş zekası çözümleri üretmemiz mümkün olur.

Bülent Göven - 14.10.2009